poniedziałek, 23 marzec 2020 11:52

CHAMPION VS CHALLENGER – kontroling wspierający kulturę innowacji

Napisał  Zbigniew Pietranek

„Dobre największy wróg lepszego” – z tym dylematem zmaga się wielu menadżerów w obliczu konieczności wdrożenia zmiany w silnie osadzonym procesie. Z jednej strony szybko zmieniające się zjawiska i trendy rynkowe narzucają na działające firmy konieczność ciągłych innowacji. Z drugiej jednak – silne przekonanie o wartości dodanej wypływającej z ustawionych procesów i obawa przed zmianą, która stanowi ryzyko dla osiągnięcia rocznych celów.

Podejście champion – challenger daje szerokie wsparcie w zakresie wdrażania innowacji, i nie tylko. W ramach cyklu kilku artykułów opiszę państwu tę metodę kontrolingu, poruszę także problem właściwej metodologii oceny populacji. 

Jak wdrażać testy champion vs challenger

Kiedy i jak wdrożyć ciekawy pomysł na zmianę procesu?  Jak zabezpieczyć wynik finansowy w roku? Czy obecna strategia, przykładowo retencji klientów, jest najlepsza z punktu widzenia zarówno zasobów, jak i efektu?  I kluczowe pytanie – jak nowa inicjatywa przełoży się na wynik finansowy przedsiębiorstwa? W tych obszarach  dział kontrolingu może dostarczyć wsparcia, proponując działania oparte na testach champion vs challenger.  Jest to monitoring jednego lub paru nowych podejść [challenger/s] w odniesieniu do strategii wiodącej [champion]. Obrazowo przedstawia to wykres 1. W momencie to na wąskiej, ale statystycznie istotnej, części klientów [często od 5% do 20% populacji] wdrażamy jedno lub więcej alternatywnych podejść. Większa cześć populacji pozostaje nadal w ramach obecnie osadzonego procesu.

W okresie do t1 dział kontrolingu prowadzi monitoring w zakresie określonych na wstępie KPI, aby wydać ostateczną [lub wstępną] rekomendację. Przykładowo [w branży telewizji kablowej],  test B generuje 10% wyższą  retencję klientów niż obecna strategia – 10% więcej klientów odnawia umowę po okresie obowiązkowego abonamentu. Jednocześnie w teście A retencja klientów jest niższa o 5%.  Na podstawierekomendacji wynikającej z testu  zarząd podejmuje decyzję o zmianie wiodącego podejścia na test B. W ramach zabezpieczenia przed potencjalnie sezonowym wpływem nowej strategii dział kontrolingu nalega na pozostawienie 10% klientów w starej strategii, aby sfinalizować monitoring w dłuższym horyzoncie [patrz wykres 2].

Testowanie zmian w kontrolowanym środowisku

Takie podejście do wdrażania zmian daje zarządowi i wszystkim interesariuszom wiele komfortu. Sponsorzy zmiany dostają przestrzeń do testowania nowych inicjatyw w kontrolowanym środowisku. Dział kontrolingu ma możliwość na „żywym organizmie” monitorować innowacyjne podejście w danym obszarze biznesu. Rekomendacja, którą otrzymuje zarząd, jest oparta na twardych, statystycznych analizach, bazujących na obecnych trendach rynkowych. Wynik przedsiębiorstwa tylko w niewielkim stopniu może być zagrożony przez chybione pomysły. W ekstremalnych przypadku  jeden z testów może być zarzucony w dowolnym momencie, kiedy tylko wstępny monitoring z działu kontrolingu sygnalizuje dramatyczną zapaść wskaźników jakościowych.Z doświadczenia zawodowego wiem, że podejście champion – challenger, raz zaprzęgnięte do wsparcia decyzji zarządczych staje się lokomotywą kultury innowacji w firmie. Przygoda z tego typu testem nie kończy się w obrazowym momencie t2. Komfort podejmowania ściśle skalkulowanego ryzyk, zachęca do poszukiwania kolejnych usprawnień i uruchomienia kolejnych testów [wykres 3].

Firmy, które chcą zostać w czołówce, nie mogą pozostać w tyle za rynkowymi zmianami. Krótki cykl życia produktów rodzi jednak ryzyko, że nawet utarty rynkowy standard, wdrożony w firmie, nie gwarantuje sukcesu. Kultura innowacji wymaga odpowiedniego wsparcia, a to może dać champion vs challenger.

Czytany 570 razy